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Algunos autores declaran que : la grieta pequeña más grande en la armadura corporativa es la dirección de riesgos (Bernens, 1997). Esta situación propicia que autores expongan criterios propicios al análisis. Esta situación ha hecho que los dueños (en sus diferentes denominaciones) traten de anticiparse a eventos peligrosos, predecibles o no, para mantener la estabilidad de sus procesos y continuar el desarrollo de sus organizaciones productoras de bienes, servicios y productos. En la medida que las empresas se desarrollan, la cultura de riesgos se ha expandido a otros sectores industriales y de servicios. A finales de la década de los noventa en varios países se crearon diferentes comisiones o grupos de trabajo para laborar sobre esta temática, proponiendo modelos de control interno que defendían una nueva corriente de pensamiento, con una amplia concepción sobre la organización y una mayor participación de la dirección y del personal en general (Coopers y Lybrand, 1997). La época del crecimiento de la cultura de riesgos está enmarcada a partir de los años noventa cuando el gobierno estadounidense emitió un documento que propiciaba el control interno de las organizaciones públicas denominado Informe COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) (COSO, 1992). Este instrumento es una normativa de obligatorio cumplimiento para las organizaciones públicas y con el tiempo muchos países han hecho ajustes al Informe COSO adecuándolo a sus contextos nacionales y han contribuido a formalizar las regulaciones del control interno.
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